Management : Et si on arrêtait de contrôler !

A tous les niveaux de l’entreprise nous mettons en place des contrôles, contrôle de gestion, de comptabilité, d’avancement, de notes de frais, de risques… signatures de ceci, contresignatures de cela… Tous ces contrôles sont des tâches absolument improductives ...

A tous les niveaux de l’entreprise nous mettons en place des contrôles, contrôle de gestion, de comptabilité, d’avancement, de notes de frais, de risques… signatures de ceci, contresignatures de cela… Tous ces contrôles sont des tâches absolument improductives (qui ne produisent pas de valeur pour l’entreprise) et qui ralentissent souvent le processus de production. Pourrait-on vivre avec moins de contrôles et donc moins de temps « improductif » et moins de lourdeur sans prendre trop ou plus de risques?

Le premier constat est que le nombre de signatures sur un document ne garantit rien, le deuxième vérificateur signe en comptant sur la vérification du premier… et inversement le premier se dit qu’il est couvert par la signature du second qui est plus gradé, les deux trouvent cela improductif et ont beaucoup trop de visas à faire pour que cela ait un sens…

Le deuxième constat est que, si on regarde bien, tous les contrôles sont contournables avec plus ou moins d’efforts, les gros scandales financiers en sont la preuve même avec des niveaux de contrôles très élaborés. Il y a donc forcément un certain degré de confiance à avoir par le contrôleur. De même, les indicateurs peuvent être biaisés. J’ai vu des façons de biaiser où, pour atteindre un chiffre exigé, les « bricolages » mis en place allaient à l’encontre de la gestion saine de l’entreprise. Donc, en plus de ne pas avoir de valeur ajouté, les contrôles peuvent être dangereux ! A tout moment, quand j’ai installé un nouvel indicateur, je me suis toujours demandé comment mes équipes risquaient de le biaiser et si le biais était dangereux pour l’entreprise. Il y a même encore pire avec les managements qui exigent absolument que les indicateurs soient coloriés en vert même si la réalité est différente. Ici on a un cas typique d’injonction paradoxale qui peut provoquer de la souffrance au travail et des burn-out.

Comme autre observation, j’ai vu l’exemple d’un processus qui fonctionnait mal. Le responsable du processus, comme action corrective, à chaque problème détecté, mettait un point de contrôle pour éviter le problème. Et le processus fonctionnait de plus en plus mal, de plus en plus lent et lourd avec toujours d’autres sources d’erreur… La décision pour régler le problème a été de supprimer tous les contrôles et de responsabiliser l’équipe en formant les opérateurs sur le processus global. En quelques semaines le processus s’est mis à performer.

Dans un post de LinkedIn très intéressant, l’auteur défini deux façons de voir le management :

"Théorie X ou théorie Y".
X, l’homme est paresseux, n’aime pas les responsabilités, préfère être dirigé et il faut le contraindre et le contrôler pour qu’il fasse correctement son travail, d’autant qu’il n’utilise son intelligence que pour contourner les règlements.
Y, l’homme a besoin de travailler pour se développer, il est motivé par la mise en œuvre de ses compétences et par le désir de s’auto-réaliser, il recherche les responsabilités et cherche naturellement à réaliser ses propres buts tout en cherchant à atteindre les objectifs de l’organisation.
Selon votre croyance, votre théorie sur l’homme et le management, vous pourrez ou non accepter le développement ci-dessous.

Considérant que les contrôles coutent, ralentissent les processus, sont contournables, sont déresponsabilisants, ma proposition est qu’il faut en avoir le moins possible, c’est-à-dire vraiment très peu, surtout en régime stabilisé.

Il y a bien sûr les contrôles légaux auxquels on ne peut déroger (comptable, sanitaires, techniques…). Il y a les contrôles inévitables dans le cadre de la mise en place d’un nouveau processus ou une formation pour vérifier que tout se passe bien et qui devraient disparaitre une fois le processus stabilisé.

A part ceux-là, pour tous les autres, il faut se demander si on n’a pas une méthode plus efficiente d’arriver au même résultat.

Peut-on développer l’autocontrôle, c’est immédiat et rapide. Par contre, comme préalable, il faut absolument avoir développé dans l’entreprise, la confiance mutuelle et la responsabilisation à tous les niveaux.

Peut-on former et responsabiliser les équipes ? Beaucoup de contrôles sont mis en place pour palier à une formation et une responsabilisation insuffisante… et c’est « le serpent qui se mord la queue » puisqu’ils déresponsabilisent encore plus les équipes.

Peut-on mettre en place un suivi du coût des défauts par rapport au coût des contrôles et réduire les contrôles quand les défauts se font rares ? C’est techniquement idéal mais souvent peu réaliste. On peut au moins questionner régulièrement l’intérêt des contrôles existants

Beaucoup de managers pensent être capables mieux que les équipes de décider pour elles comment il faut faire, alors que les équipes voient et vivent les problèmes au quotidien. C’est parfois vrai car le manager à la vision globale « the big picture ». Mais c’est souvent le résultat d’une déresponsabilisation des équipes par le manager lui-même ou / et d’un manque d’esprit de coopération entre les équipes.

Pour créer la confiance, il faut chaque fois que cela est possible, instaurer la possibilité de décider le plus bas possible dans la hiérarchie et le droit de se tromper pour permettre la prise de responsabilités et les décisions, donc la motivation. Il faut aussi instaurer un esprit de coopération sur les objectifs de l’entreprise pour responsabiliser les équipes sur l’objectif global.

N’oublions pas que plus on responsabilise les équipes plus elles cherchent à se montrer dignes de confiance, plus on les déresponsabilise…